Wo Reiseprogramme wirklich stehen

Fragt man Unternehmen, wo ihr Reiseprogramm steht, hört man meist eine Antwort über Kosten. Die Raten sind verhandelt, und das Budget wird eingehalten. Das stimmt oft sogar. Es beschreibt aber nur einen Ausschnitt.

Nach meiner Einschätzung aus der Beratungspraxis sind die sechs Handlungsfelder des Travel Managements sehr unterschiedlich weit entwickelt. Eine repräsentative Erhebung ist das nicht, das Muster wiederholt sich aber auffällig oft.

Drei Reifegrade im selben Programm

Am weitesten sind meist Kosten und Compliance. Dafür gibt es seit Jahren erprobte Methoden und Kennzahlen, und fast jedes Unternehmen hat hier schon investiert, weil sich Einsparungen leicht beziffern und in der Geschäftsführung gut präsentieren lassen.

Im Aufbau befinden sich Technologie und Nachhaltigkeit. Beide Felder entwickeln sich schneller, als die meisten Organisationen ihre Prozesse anpassen können. Was fehlt, ist selten das Wissen. Es fehlt die Umsetzung, und dafür braucht es klare Verantwortung eher als eine weitere Analyse.

Am stärksten vernachlässigt sind die Fürsorgepflicht gegenüber den Reisenden und das Reporting. Über das Wohl der Reisenden wird gern gesprochen, im Tagesgeschäft rutscht es trotzdem nach hinten. Dabei zeigt sich gerade hier, ob Mitarbeitende dem Arbeitgeber vertrauen, und das schlägt sich eher im Recruiting nieder als in einer Kostenauswertung. Das Reporting wiederum ist technisch meist vorhanden, liefert aber Berichte, aus denen niemand eine Entscheidung ableitet.

Wie sich Schwächen gegenseitig verstärken

Solche Lücken bleiben selten isoliert. Häufig beobachte ich eine Kette, die sich selbst am Laufen hält. Zersplitterte Prozesse erzeugen schlechte Daten. Mit schlechten Daten verhandelt man schwächere Verträge, und schwache Verträge erhöhen den Kostendruck. Auf Kostendruck reagieren viele Unternehmen mit einer strengeren Richtlinie, die Reisende dann umgehen, indem sie außerhalb der vereinbarten Kanäle buchen. Diese Buchungen zersplittern die Prozesse weiter, und die Kette beginnt von vorn.

Wer nur an einer Stelle eingreift, etwa mit einer noch strengeren Richtlinie, verstärkt die Kette eher. Wirksam ist ein Eingriff dort, wo sie sich am leichtesten unterbrechen lässt. Oft sind das die Daten.

Wann ein Schwerpunkt richtig ist

Das bedeutet nicht, dass man immer alles gleichzeitig angehen muss. Es gibt gute Gründe für einen zeitweisen Schwerpunkt, etwa wenn eine neue Berichtspflicht zur Nachhaltigkeit kurzfristig erfüllt werden muss oder ein Zwischenfall auf einer Reise die Sicherheitsfragen nach oben drückt. Problematisch wird es erst, wenn ein Feld über Jahre systematisch liegen bleibt.

Eine einfache Übung für das nächste Führungsgespräch ist die Frage, welches der sechs Felder im eigenen Unternehmen am längsten keine Aufmerksamkeit bekommen hat. Die Antwort ist meist schnell gefunden, und sie ist oft unangenehmer als die Frage nach den Kosten.

Zum Weiterlesen. Das Kapitel „Die größten Herausforderungen“ meines Fachbuchs „Corporate Travel Management“ zeigt, wie sich die sechs Handlungsfelder gegenseitig verstärken. Das Buch erscheint voraussichtlich Ende 2026, auf der Kapitelseite können Sie sich für eine Benachrichtigung eintragen. Zum Kapitel

Gemeinsam hinschauen. Im Business Travel Assessment Day sehen wir uns an einem Tag an, wo Ihr Programm in jedem der sechs Felder steht. Danach erhalten Sie eine priorisierte Maßnahmenliste. Zum Assessment Day