Was KI im Reisekostenmanagement übernimmt und was nicht

Seit einigen Monaten kursieren Werkzeuge, die Websites danach bewerten, wie stark künstliche Intelligenz das dahinterliegende Geschäft entwerten könnte. Für Beratung im Reisekostenmanagement fällt das Urteil regelmäßig ungünstig aus. Die Begründung klingt plausibel: Richtlinien, Buchungsdaten, Abrechnungen und Kartenumsätze liegen digital vor, also lasse sich die Auswertung automatisieren. Was früher Beratungstage gekostet habe, entstehe künftig in Minuten.

Die Prämisse stimmt. Die Schlussfolgerung geht an der Praxis vorbei.

Die Annahme, die selten geprüft wird

Jede dieser Rechnungen setzt voraus, dass die Daten zusammenlaufen. Genau das ist in den meisten Unternehmen nicht der Fall.

Der Einkauf kennt die Verträge mit dem Reisebüro. Das Personalwesen kennt die Reiserichtlinie. Die Buchhaltung kennt die Abrechnungen, die IT das Buchungssystem. Vier Stellen, vier Auswertungen, vier Zahlen, und sie passen nicht zusammen, weil jede von ihnen etwas anderes zählt, zu einem anderen Stichtag und mit einer anderen Abgrenzung, die vor Jahren jemand festgelegt hat, der längst nicht mehr im Haus ist.

Ein Sprachmodell ändert daran nichts. Es sortiert die Zahlen, die es bekommt, schneller und zuverlässiger als jede Tabellenkalkulation, aber welche Zahl fehlt und aus welchem Grund sie fehlt, steht in keiner Datei, die man ihm geben könnte.

Was KI tatsächlich übernimmt

Unterschätzen sollte man die Entwicklung trotzdem nicht. In mehreren Bereichen verschiebt sich die Arbeit spürbar.

Belegprüfung und Plausibilitätskontrollen in der Reisekostenabrechnung laufen heute weitgehend maschinell. Was früher Stichproben waren, ist Vollprüfung.

Textarbeit wird billiger. Der Entwurf einer Reiserichtlinie, eine Übersicht über länderspezifische Pauschalen, eine erste Fassung von Ausschreibungsunterlagen: Alles Aufgaben, für die früher Tage kalkuliert wurden und die heute in Stunden entstehen.

Auswertungen werden zugänglicher. Wer seine Daten in einem System hat, bekommt Abweichungen und Muster ohne Analystin.

Dokumentation und Statusverfolgung in Projekten lassen sich automatisieren. Protokolle, Aufgabenlisten, Fortschrittsberichte.

In allen vier Feldern sinkt der Preis für die Leistung, und wer sein Geld bisher damit verdient hat, wird das in den nächsten beiden Jahren deutlich spüren.

Was offen bleibt

Vier Dinge verschieben sich dadurch nicht.

Die gemeinsame Zahl. Solange niemand entscheidet, welche Definition gilt, produziert jede zusätzliche Auswertung eine weitere Zahl. Das Hindernis liegt in der Zuständigkeit, nicht in der Rechenleistung.

Der Raum, in dem widersprochen wird. In vielen Organisationen sitzen Travel, Finanzen, Einkauf und Personal zum ersten Mal gemeinsam an dem Thema, wenn jemand sie dazu einlädt. Was in diesen Stunden passiert, steht in keinem Bericht. Es entsteht, weil vier Bereiche sich erklären müssen.

Die Unterschrift. Eine Empfehlung bekommt ihren Wert dadurch, dass jemand für sie geradesteht. Bei der Lohnsteuer-Außenprüfung haftet der Arbeitgeber. Diese Verantwortung lässt sich an kein Werkzeug abgeben.

Die Durchsetzung. Der Unterschied zwischen einer Maßnahmenliste und einer Veränderung ist jemand, der sechs Monate später nachfragt.

Woran man die Grenze erkennt

Es gibt eine brauchbare Faustregel. Alles, was sich aus vorhandenen Daten herleiten lässt, wird billiger. Alles, was eine Entscheidung zwischen Bereichen verlangt, bleibt teuer.

Ein Beispiel. Die Frage, wie viele Buchungen außerhalb des Firmenportals entstanden sind, beantwortet ein Werkzeug. Die Frage, ob das Portal verpflichtend wird und wer die Ausnahmen genehmigt, beantwortet niemand außer der Geschäftsleitung.

Die zweite Frage ist die teure, und sie ist zugleich die, die in den meisten Häusern seit Jahren liegen bleibt, weil ihre Beantwortung jemanden erfordert, der über die Bereichsgrenze hinweg entscheiden darf.

Was daraus folgt

Für Unternehmen bedeutet das zweierlei. Investieren Sie in die Datengrundlage, dort wird die Arbeit tatsächlich billiger. Und erwarten Sie nicht, dass bessere Auswertungen eine Entscheidung ersetzen, die niemand treffen will.

Für Beratung bedeutet es, dass ein Teil des Geschäfts wegfällt. Wer Analysen verkauft hat, die aus vorhandenen Daten entstehen, wird das merken. Was bleibt, ist unbequemer und schwerer zu liefern: im Raum sitzen, eine Reihenfolge vorschlagen, sie begründen und dafür einstehen.

Meine eigene Arbeit prüfe ich an derselben Faustregel. Wenn ein Teil davon künftig aus einem Werkzeug kommt, ist das kein Verlust. Dann bleibt mehr Zeit für den Teil, der ohnehin den Ausschlag gibt.