Fünf Kennzahlen, die Ihr Reisebericht nicht hat

Ein Reisebericht zählt Flüge, Hotelnächte und Ausgaben. Er zeigt, was ein Programm kostet und wie gut es eingehalten wird. Über die Menschen, die reisen, sagt er fast nichts.

Das fällt selten auf, weil niemand danach fragt. Reisen gilt als Mittel zum Zweck, die Arbeit findet am Zielort statt. Wer häufig unterwegs ist, gilt als engagiert. Dass die Reise selbst Arbeitsbedingungen setzt, steht in keiner Auswertung.

Belastung ist eine Arbeitsbedingung

Reisezeiten, wechselnde Umgebungen, unregelmäßige Rhythmen und eingeschränkte Erholung wirken auf Konzentration und Entscheidungsfähigkeit. Sie entstehen aus der Art, wie das Programm organisiert ist, und nicht aus der Belastbarkeit einzelner Personen.

Untersucht hat das die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, in deren Arbeitszeitbefragung 36 Prozent der Beschäftigten Dienstreisen machen und 28 Prozent dabei auswärts übernachten. Der Bericht ordnet den einzelnen Formen beruflicher Mobilität jeweils eigene Konstellationen aus Stressoren und Ressourcen zu. Die Arbeitsforschung kennt das Thema seit Jahrzehnten unter dem Stichwort Reisestress bei Führungskräften. Der Befund ist also alt. Neu sind die Daten, mit denen Unternehmen ihn im eigenen Haus prüfen könnten.

Einseitig fällt das Bild dabei nicht aus. Dienstreisen und Auswärtsübernachtungen gehen nach demselben Bericht auch mit einem hohen zeitlichen Handlungsspielraum einher. Ob Mobilität belastet, hängt stark vom Beruf und von der Tätigkeit ab.

Zu finden sind diese Daten im Travel Management. In keiner anderen Funktion des Unternehmens ist bekannt, wer wie oft, wie kurzfristig und zu welchen Tageszeiten unterwegs war.

Fünf Kennzahlen

Es braucht keine Kennzahlensammlung. Fünf Größen reichen, und alle fünf lassen sich aus vorhandenen Buchungs- und Abrechnungsdaten bilden.

Reiseintensität. Reisetage pro Quartal oder Jahr. Die Grundgröße, ohne die keine der anderen einzuordnen ist.

Reisetaktung. Zahl der Reisen innerhalb eines festen Zeitfensters, etwa 30 Tage. Vier kurze Reisen in einem Monat belasten anders als eine lange.

Planbarkeit. Durchschnittlicher Vorlauf zwischen Buchung und Abreise. Kurzfristigkeit trifft die Vereinbarkeit mit dem Privatleben härter als die Reisedauer.

Zeitliche Belastung. Anteil der Reisezeit außerhalb der regulären Arbeitszeit, also frühmorgens, spätabends und am Wochenende. Diese Stunden tauchen in keiner Zeiterfassung auf und sind trotzdem Belastung.

Subjektive Belastung. Aggregierte Selbsteinschätzung aus einer Befragung. Die einzige der fünf, die nicht im System liegt, und die, die den anderen vier erst Bedeutung gibt.

Ab wann es sich lohnt hinzusehen, dafür gibt es keine belegten Marken. Aus der Praxis arbeite ich mit drei Anhaltspunkten. 40 Reisetage im Jahr sehe ich als erhöhte Mobilitätsanforderung an, 60 als strukturell hohe Belastung. Mehr als drei Reisen in 30 Tagen erhöhen den organisatorischen Aufwand spürbar. Und einen durchschnittlichen Vorlauf unter fünf Kalendertagen halte ich für kurzfristig.

Das sind keine Grenzwerte. Jedes Unternehmen muss diese Marken an seiner eigenen Rollenstruktur kalibrieren. Ein Vertriebsgebiet funktioniert anders als eine Projektleitung.

Was die Zahlen nicht leisten

Sie erklären nichts von allein. Höhere Vergütung bei Vielreisenden kann Ausdruck von Hierarchie, Verantwortung oder Marktniveau sein und hat mit der Reisetätigkeit dann nichts zu tun. Wer diese Unterscheidung überspringt, steuert in die falsche Richtung.

Die Kennzahlen gehören deshalb auf die Ebene von Rolle, Bereich und Arbeitszeitmodell, nie auf die einzelne Person, und sinnvoll gelesen werden sie nur gemeinsam von Travel Management, HR und der Führungskraft, die über die Reisen entscheidet. Allein betrachtet ist jede der fünf angreifbar.

Für die Auswertung selbst gelten die üblichen Regeln von Zweckbindung und Datensparsamkeit, und ausgewertet wird nur auf aggregierter Ebene. Wer Reise-, Personal- und Vergütungsdaten technisch verknüpft, muss mit dem Betriebsrat reden. Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG bestimmt er mit, wenn technische Einrichtungen Verhalten oder Leistung der Beschäftigten überwachen sollen.

Präsenz als stiller Maßstab

Oft wird angenommen, dass Vielreisende öfter gesehen werden, weil sie bei mehr Besprechungen vor Ort sitzen. Die Zahlen der Bundesanstalt deuten eher in die andere Richtung. Wo Beschäftigte mobilitätsbedingt vom betrieblichen Arbeitsort abwesend sind, ist die soziale Unterstützung bei der Arbeit häufig weniger stark ausgeprägt, und das Gemeinschaftsgefühl ebenso. Ob daraus ein Vorteil oder ein Nachteil für Sichtbarkeit und Laufbahn entsteht, ist damit nicht untersucht. Eine belastbare Antwort darauf habe ich nicht gefunden.

Für die Praxis genügt eine engere Beobachtung. Wo Präsenz stillschweigend zum Ersatzmaßstab für Engagement wird, geraten ortsgebundene Rollen ins Hintertreffen. Mit ihnen trifft es Menschen, die wegen Betreuungspflichten, aus gesundheitlichen Gründen oder wegen ihres Alters seltener reisen. Das ist kein Vorwurf an einzelne Entscheider und keine Diskriminierungsthese. Reisebereitschaft ist in vielen Rollen sachlich begründet. Trotzdem reicht die Frage über die Fairness hinaus. Das Gleichbehandlungsgesetz kennt in § 3 Abs. 2 die mittelbare Benachteiligung, bei der ein dem Anschein nach neutrales Kriterium Menschen mit einem geschützten Merkmal wie Alter oder Behinderung besonders trifft. Zulässig bleibt ein solches Kriterium, wenn ein rechtmäßiges Ziel es sachlich rechtfertigt und die Mittel angemessen und erforderlich sind. Genau diese Begründung muss ein Unternehmen dann liefern können.

Spätestens mit der Entgelttransparenz werden solche Unterschiede ihre Selbstverständlichkeit verlieren. Die europäische Richtlinie dazu hätte bis Juni 2026 in deutsches Recht überführt sein müssen, die Umsetzung steht noch aus. Kommt sie, geraten Unterschiede unter Rechtfertigungsdruck, die lange niemand begründen musste. Wer die fünf Zahlen gebildet hat, kann dann zeigen, ob die Reisetätigkeit dabei eine Rolle spielt.

Wo das entschieden wird

In der Reiserichtlinie, und in der Frage, wer sie verantwortet.

Travel Management steuert Buchung und Kosten. HR verantwortet Arbeitsbedingungen und Vergütung. Die Führungskraft entscheidet, wer fährt. Dazwischen liegen Grauzonen, in denen Einzelfälle immer wieder neu verhandelt werden.

Eine Richtlinie, die trägt, legt fest, wer nach welchen Grundsätzen entscheidet und wann Ausnahmen zulässig sind. Jeden Einzelfall muss sie dafür nicht regeln. Das reduziert Eskalationen und macht Entscheidungen begründbar, auch Jahre später.

Der Anfang ist unspektakulär. Man bildet die fünf Kennzahlen einmal für das vergangene Jahr, gruppiert sie nach Rollen und setzt sich damit mit HR zusammen. Die Daten liegen schon vor. Es hat nur noch niemand so auf sie geschaut.

Quellen

• Wöhrmann, A. M., Backhaus, N., Tisch, A., Michel, A. (2020): BAuA-Arbeitszeitbefragung. Pendeln, Telearbeit, Dienstreisen, wechselnde und mobile Arbeitsorte. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. DOI 10.21934/baua:bericht20200713.
• DeFrank, R. S., Konopaske, R., Ivancevich, J. M. (2000): Executive travel stress. Perils of the road warrior. Academy of Management Executive, 14(2), 58-71.
• ILO (2023): Working Time and Work-Life Balance Around the World. Genf.
• § 3 Abs. 2 AGG (mittelbare Benachteiligung).
• § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG (Mitbestimmung bei technischen Einrichtungen zur Überwachung von Verhalten oder Leistung).
• Richtlinie (EU) 2023/970 über Entgelttransparenz, Umsetzungsfrist 7. Juni 2026.